Dans les années 90, l’industrie était tirée essentiellement par la R&D et les revenus des produits stars de l’industrie. Aujourd’hui, les coûts de R&D ont explosé, les recherches sont plus longues et la réalisation d’un flux continu de blockbusters très délicate. Parallèlement, les revenus par produit sont en décroissance en raison d’une durée d’exclusivité réduite : la concurrence accrue et l’arrivée des génériques ont fortement bouleversé l’approche du secteur. En France, au Royaume-Uni ou au Pays-Bas, les génériques représentent déjà plus de la moitié des prescriptions. Les entreprises doivent alors s’employer à accroître la valeur générée par le portefeuille de produits existants. Les laboratoires peuvent travailler leurs cycles de vie de produits pour accroître la rentabilité de leurs portefeuilles produits.

Dans cette optique, les laboratoires pratiquent par exemple l’extension des indications à d’autres pathologies que les pathologies initialement concernées. Cette méthode a été favorisée ces dernières années et elle est citée à 63% dans l’étude comme étant la plus rentable pour l’entreprise. Par ailleurs, 45% des dirigeants considèrent que les stratégies d’alliances peuvent soutenir les flux vers le marché et contribuer à la création de franchises thérapeutiques. Enfin, pour 40% des interrogés, le passage du statut de médicament de prescription à celui de médicament OTC (over the counter, sur le comptoir, en vente libre) sera moins important dans les années à venir : cette opération est trop coûteuse pour un retour sur investissement trop faible.

D’une façon générale, l’efficacité des stratégies de gestion du cycle de vie produit est freinée par une mise en œuvre trop tardive, réactionnelle et précédant de peu la date d’expiration du brevet.

D’après un communiqué de presse de CapGemini, publié en 2004 concernant l’étude « Vision et Réalité ». Communiqué disponible ici : www.fr.capgemini.com/actualites/publications/CP_PLM/?d=1

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