Apple et l’iPod

Entre 2003 et 2006, la combinaison iPod/iTunes de Apple a rapporté 10 milliards de dollars à l’entreprise, soit près de 50% des revenus de l’entreprise.

Pourtant, cet avantage ne repose pas sur les caractéristiques du iPod lui-même. En 1998, Diamond Multimédia lançait le Rio, en 2000, Best Data introduisait le Cabo 64. Les deux produits fonctionnaient aussi bien que le iPod, étaient portables, et avaient un design très performant. Le succès du Apple ne repose pas seulement sur la capacité à introduire une technologie enveloppée dans un design. L’une des clefs de succès du iPod a probablement résidé dans la facilité et la praticité du téléchargement de musique.

Ce succès a nécessité une refonte du business model et une recombinaison des rôles du matériel, du logiciel et des services. Apple a vendu à faible prix et avec une faible marge la musique pour se concentrer sur l’achat du iPod à forte marge.

La Nano de Tata

Dans un pays où le scooter est le moyen de déplacement le moins onéreux et le plus utilisé, souvent pour transporter toute la famille, de nombreux problèmes de sécurité se posent. Pour Tata, la proposition de valeur est « fournir une solution plus sûre aux familles pour les déplacements ». Mais, la voiture la moins onéreuse coûte cinq fois plus cher qu’un scooter. Le business model de Tata devait être revu pour pouvoir être rentable en proposant une voiture pour 2 500 dollars, soit la moitié du véhicule le moins cher sur le marché.

La manière de concevoir le produit, la production, la distribution ont du être revues. Tata a donc mis en place une équipe de jeunes ingénieurs, qui à la différence de leurs aînés, ne seraient pas influencés par les modèles mentaux préexistants dans l’entreprise. L’équipe a drastiquement réduit le nombre de pièces composant la voiture, a externalisé 85% des composants et utilisé 60% de vendeurs en moins par rapport à la norme pour réduire les coûts de transaction et atteindre des économies d’échelles. L’assemblage et la distribution des véhicules ont été repensés entièrement.

D'après Johnson M.W., Christensen C.M. et Kagermann H. (2008), Reinventing your Business Model, Harvard Business Review, Décembre, 50-59

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